Such a long day

8:30am: 학교 도착해서 Supply Chain Management meeting 준비

9:30am: Prayer meeting with Janet and Adam

10:00am: Supply Chain Mgmt meeting with Alfred, Noah, Yoshi, Lokesh, and Saleha

11:30am: ACF lunch event – Rankin Wilbourne

1pm: Supply Chain Management수업

4pm: AMR meeting with Clara and Yoshi

5pm: PRTM 발표: CISCO Case

6pm: Reception

Till 1am: in the library… finished ten tasks

바쁜 하루였다. 그래서 더 힘이 나고 신이 난다.

Eva Chen, CEO of Trend Micro

Eva Chen, CEO of Trend Micro

MBA 와서, 그리고 또 California에 와서 갖게 되는 정말 좋은 기회들 중 하나는 Global company의 CEO를 가까이서 만날 수 있다는 것이다. 오늘은 Technology Management class의 guest speaker로 Eva Chen이 왔다. Trend Micro, 작년에 summer internship때문에 Symantec에 지원했을 때 경쟁자 분석을 하다가 알게 된 회사다. 본사가 일본에 있다길래 일본 회사인가보다 했는데 그게 아니었다. Founder는 타이완 사람들이고, 오늘 온 Eva Chen이 그 중 한 사람이었다. 영어 발음이 엉성하고 체구도 작고... 정말 저 사람이 매출 8000만달러 회사의 CEO가 맞나 싶었는데, 막상 이야기를 들으면서 그 insight에 감탄했고 많은 것을 배울 수 있었다. 강연 내용을 요약하면 다음과 같다.

1. company의 core competitiveness는 다음 세 가지 중 하나에서 온다.
Customer Intimacy - ex) Ritz-Carlton Hotel
Operation Superiority - ex) Wal-Mart
Product Innovation - ex) Apple

2. 성공하는 company는 다음 요소를 가지고 있다.
Has a passion
Focuses on what they can do best
Has the growth engine
- Trend Micro 역시 이 세 가지에 집중하고 있다.

3. 다음 세 가지 책을 추천한다.
Crossing the Chasm
The Fifth Discipline
The World is Flat
- 이거 오늘 Amazon에서 주문해야겠다.

4. 전에는 operation management (what people should do)가 중요했다면 이제는 knowledge management (how people think)가 중요하다. '무엇을 해라'라고 지시할 수 있을지는 몰라도 그들이 어떻게 생각하는가를 지시하기는 힘들다. 그러나, service와 지식 위주의 company에서는 이것을 잘 manage하는 것이 정말 중요하다.

5. How to foster innovation

한 번은 대형 사고가 난 적이 있다. 우리 상품이 일본에서 1위 시장점유율을 가진 후인데, 새로이 업데이트한 소프트웨어에 문제가 있어서 일본 지하철과 고속도로를 마비시켰다. 초대형 사고다. 방송에 나가서 국민들에게 사과하는 일까지 벌어졌는데, 끝까지 '누가' 그 실수를 했는가를 묻지 않았다. 지금도 누구인지 모른다. 일부러 그런 게 아니다. 누군가 잘 하려고 하다가 실수를 한 거다. 그런데 point-out 하게 되면, 그게 앞으로의 innovation을 마비시킬 수 있다는 생각에 책임을 묻기보다는 그냥 어떻게 하면 이런 사고를 막을 수 있을 것인가에만 집중했다. (이 이야기는 정말 inspiring했다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 나라면 그럴 수 있을까?)

Q) 지금까지 성공해 왔는데, 이 시점에서 worry하는 것은 무엇인가?
- blindsight. management가 특히 이런 실수를 저지르기 쉽다. 남들은 다 아는데 자기만 모르는 것. 그런 걸 막기 위해 나는 매주 한 번씩 customer와 전화통화를 한다. 60세 lady와 통화를 하기도 한다. 나는 이것이 정말로 중요하다고 생각한다. 우리는 tool을 제공하는 것이 아니라 문제를 해결할 수 있어야 한다. 즉, customer가 hammer를 사는 건 결국 못으로 구멍을 뚫기 위해서이다. 우리가 정말로 '구멍을 뚫고 있는가'가 중요한 것이다.

Q) 특별한 strategy 가 있다면?
Stragety는 만드는 것이 아니다. craft하는 것이다. 우리가 일하는 방법, 그것이 strategy이다.


이야기가 끝나고 찾아가서 몇 가지 질문을 더 했는데, 지금도 참으로 궁금한 것은, 이 CEO스럽지 않은 여성이 어떻게 그 큰회사를 이끌고 있는가이다. Good to Great에 나오는 위대한 리더상을 떠올리게 된다. Jim Collins, 정말 탁월한 발견을 했군.

"Vision Matters" - Jen-Hsun Huang, CEO and co-founder of NVidia

오늘 아주 흥미롭고 유익한 podcast를 하나 발견했다. Entrepreneurial Thought Leaders라는 Stanford에서 entrepreneur들이 했던 강연을 모은 것이다. 그 중 NVidia CEO 편이 있었는데, 들으면서 그 생각의 깊이와 통찰력있는 perspective에 감동했다. 아래는 Podcast 들으며 요약한 것.



Entrepreneurial Thought Leaders: "Vision Matters" by Jen-Hsun Huang

iTunes URL: http://itunes.apple.com/WebObjects/MZStore.woz/wa/viewPodcast?id=80867514

Speaker: Jen-Hsun Huang – Co-founder, President and Chief Executive Officer
Jen-Hsun Huang co-founded NVIDIA Corporation in April 1993 and has served as President, Chief Executive Officer, and a member of the Board of Directors since its inception. Under his leadership, NVIDIA has become the world leader in visual computing technologies and one of the semiconductor industry's largest fabless companies. In 2004, the Fabless Semiconductor Association honored Mr. Huang with the prestigious Dr. Morris Chang Exemplary Leadership Award, which recognizes a leader who has made exceptional contributions to driving the development, innovation, growth, and long-term opportunities of the fabless semiconductor industry. Additionally, Mr. Huang is a recipient of the Daniel J. Epstein Engineering Management Award from the University of Southern California and was named an Alumni Fellow by Oregon State University. Prior to founding NVIDIA, Mr. Huang held engineering, marketing, and general management positions at LSI Logic, and was a microprocessor designer at Advanced Micro Devices. Mr. Huang holds a B.S.E.E. degree from Oregon State University and an M.S.E.E. degree from Stanford University.

Key Points

* Perspective matters. Vision matters. You have perspective, therefore you have vision. When Sequoia Capital approached me and asked me if search engine technology is an attractive one, and I said no. They invested anyway, and that company was Yahoo. I have perspective on what I do, but not on what I don't know. At that time, there were many search engines - Altavista, Lycos, ... What makes their perspective different from others? Some companies said that they are the destination and outsourced search engine technology.
* Our perspective was that 3D graphic was insatiable. Even when the customer says that it is too expensive and too powerful, and they say that you should not do something.. But we had our own perspective. So we ignored customers. They don't know the nature of your business. There is no way that they can possibly know.

* Continuous improvement: We made this better, better, and better. And at one time, it became "good enough".

* Passion is important: When you build a company, skill and intelligence matter. But passion matters more. When you build a company, ask yourself, "What is the purpose of building a company?" Be honest to yourself. In my case, I just loved the process of building something and being part of something.

* Need tolerance to failure: To become an entrepreneur, you need to have tolerance to failure. Try things even though it is impossible to calculate the risks. Follow your own instinct.

* CEO needs to be able to tolerate ambiguity.

* Did you have a business plan?
I never finished my business plan. I am still making it.

* Who are mentors? What was the best advice that you got?
- If you want to be successful, you need to have capacity to learn from anybody - even from your kids. I learn internet age from kids. I learn from talented executives and
- Advice: Focus matters. I do think about Nvidia 24/7

* Biggest challenges now?
- Reinvention of the company. Every success needs to be torn down at some point and need to be rebuilt. Sometimes it's distruptive or destructive.
- Reinventing the company every ten years is necessary. That's a fun challenging.

* How much did you invest at first?
- I met this investor and explained about the technology. He said that he needed my money to set up the company and asked me how much I have. I said, "$200". Then he said, "Okay". He took it, and I got 20% of share of NVidia. (the audience laughs)

* First few years. Cash is key. How did you manage cash in the beginning?
- Survival's always important and cash's always king. If you are not 1) making money, 2) raising money, or 3) saving money, you need to focus on those things. I have been raising money all the time. As a start-up, you always fail and are out of business.

* Leadership succession?
- One of the primary roles of the CEO, in order to grow the company, is to cultivate new leaders. I spend most of my times these days helping them think through various of subjects.

"Money is the only, singular reason not to start the company. Starting a company - very unlikely probably to succeed. You need to want to build something great. That is the only reason that you wanna do it. Ideas don't really matter. You have to have the perspective that is unique that you feel really strongly about it, and that you are willing to persevere any challenges to make it happen. That's the reason why you start the company. Thank you."

International Business Strategy Class

이번 학기에 International Business Strategy 수업을 들었다. 동경대 졸업 후 Harvard에서 MBA와 Ph.D 를 마치고 94년에 Anderson에 부임한 Sakakibara 교수가 가르치는 수업이었는데, 미국 기업이 다른 나라에 진입한 사례, 다른 나라 기업이 미국에 진입한 사례 등을 중심으로 한 케이스를 다루었다. 일본과 인도, 중국 케이스는 당연히 다루어졌고, 인도네시아 케이스도 있었는데, 한국 사례는 하나도 없어서 좀 아쉽기는 했다. 그러고 보니 지금까지 들은 어떤 수업에서도 한국을 사례로 한 케이스를 다룬 적은 없었다. Harvard Business Review에서 다룬 삼성의 branding 전략 사례 reading이 전부였다. 여러 가지 이유가 있겠지만, 내가 생각하는 이유는 다음과 같다.

1. 애매한 크기의 경제 규모
한국 경제.. 한국에 있을 때는 정말 크다고 생각했는데, 여기 와서 보니 사실 비중 있게 다루기에는 좀 애매한 경제규모이다. 일본만큼 크고 비중있는 것도 아니고, 중국처럼 무섭게 성장하는 것도 아니다.

2. 케이스 자체의 빈약
Harvard Business School 온라인 사이트에서 Samsung, Hyundai, LG 등 한국 기업 사례를 검색해 보면 겨우 몇 편밖에 안나온다. 그나마 다행인 건, 최근 사례가 많다는 것이다. 점점 case가 쌓이다 보면 언젠가 수업에서 다룰만한 재미난 케이스도 나오지 않을까

3. 중국과 인도, 일본에 비해 덜 재미난 케이스..
중국은 무섭게 성장하고 있으니 재미있고, 인도 역시 마찬가지고, 일본으로부터는 배울 게 많아서 재미있다. 한국 기업을 생각하면 재벌 얘기다. 심지어 여러 곳에 'chaebol'이라는 단어가 등장해서 international business에 관심 있는 친구들은 이미 이 단어를 알고 있다. 재벌 구조... financial crisis 후로 많이 나아졌지만 아직도 뿌리 깊게 박혀 있다는...

그래도 한 가지 재미있었던 건, 수업 마지막 시간에 팀별로 international market 진출 사례를 조사해서 발표했는데, 10팀 중에 3개 팀이 한국 사례를 발표했다는 것이다. 우리 팀은 월마트의 한국 시장 진출 실폐 사례를 발표했고, 다른 한 팀은 카르푸 실폐 사례를, 또 한 팀은 Outback Streakhouse 성공 사례를 발표했다. 그 중 Outback 사례가 참 재미있었다. 내가 워낙 Outback을 좋아했기 때문이기도 하지만.. 아... Outback 가고 싶다.

우리 팀이 조사한 Wal-Mart 사례도 재미있었다. 한국에 있을 때는 월마트 하면 뭔가 되게 좋은 외국 브랜드인가보다 했는데, 막상 조사해보니 영 반대 스토리다. 저가 정책만 추구해서 매장 인테리어를 최소한으로 했고, 상품 소개하는 직원도 없어서 무디게 운영하다 결국 철수한 회사에 불과했다. Carrefour도 France 브랜드인데 비슷한 방식으로 운영했다가 실패하고 돌아갔다.

영국 Tesco는 삼성과의 partnership으로 한국 시장에서 성공했다. 결국 우리의 recommendation은, "한국에 들어갈 때는 재벌 회사와 손잡아라."

내가 발표하고 있는 장면을 친구가 찍은 것.

Private Equity Firm들은 요즘 어떻게 지내나?

오늘 저녁에 Private Equity 패널 세션이 있어서 한 번 참석해 보았다. Business School 와서 하도 많이 들어 귀에 익었지만 정확히 무슨 일을 하는지 모르겠는 것들이 있었는데, Private Equity는 그 중에 하나였다. 이번 학기에 수업도 듣고 해서 지금은 꽤 익숙한 개념이 됐다. 혹시 익숙하지 않을 분들을 위해 개념을 설명하면,

1. 보통 회사의 book value (장부 가치)를 얘기할 떄 자산(Asset) = 부채(Liability) + 자기자본(Equity) 으로 설명한다. 즉, 회사의 asset이 결국 어디서 오느냐 하면, 회사가 가진 부채와 자기 자본에서 오는 것이다. 회사를 산다고 할 때, asset만 지불하는 것은 아니지만, 적어도 이것이 base line이 된다.

2. Equity에는 public equity와 private equity가 있다. public equity는 말 그대로 public market (주식시장)에서 거래되는 equity이다. 따라서 가격이 시장에 의해 정해지고, 회사의 규모가 커서 equity의 총액도 상당히 크다. (참고로, 주식 수와 public equity를 곱한 숫자를 회사의 market capitalization이라고 한다. 참고로, GE의 market cap은 $118 billion, Google의 market cap은 $108 billion이다.) 반면, private equity는 아직 공개되지 않은 주식을 말한다. 우리말로 하면 '비상장 주식' 같은 거다.

3. Private equity firm이 하는 일은, 앞서 설명한 'private equity'를 산 후 회사 가치를 높인 다음에 되팔아 이익을 남기는 것이다. 쉽게 설명하면, 집을 수리해서 값을 올려 파는 개념이다.

4. Private equity가 돈을 벌려면 두 가지를 잘하면 된다. 1) 좋은 물건(회사)을 싸게 산다. 2) 비싸게 판다.

5. "좋은 회사를 싸게 산다". 말은 쉽지만, 이게 간단하지가 않다. 일단 좋은 회사를 찾아내야 한다. '좋은 회사'라고 표현하면 사실 이매한 말인데, 1) 현재 건실하고, 2) 좋은 시장에 있고, 3) 성장 가능성이 높고, 4) 좋은 management, operation, technology을 갖춘 회사라고 표현할 수 있겠다. 이러한 회사를 싸게 사려면 협상 능력이 중요하다. 그리고 남들이 못보는 걸 봐야 한다. 남들도 다 탐내는 물건이면 절대 싸게 살 수가 없을테니.

6. "비싸게 판다". 역시 쉽지 않은 일이다. 비싸게 팔려면 일단 '수리'를 잘할 수 있어야 한다. 사서 오히려 망쳐놓는다면 막대한 손실을 입게 된다. 또 한가지, 그 가치를 아는 사람(회사)에게 팔아야 한다. 제 아무리 옥이라도 그 가치를 알지 못하는 사람, 즉 그 옥을 가졌을 때 큰 효용(utility)이 없는 사람에게는 비싸게 팔고 싶어도 그럴 수가 없는 거다.

7. 회사를 살 때 자기 돈을 쓰나? 그렇지 않다. 대부분의 회사는 'leverage'를 한다. 소위 지렛대라는 개념인데, 은행에서 돈을 빌려서 회사를 사는 것이다. 이 개념을 좀 더 자세히 설명하면 다음과 같다.
1) private equity firm이 20억을 가지고 있다고 하자.
2) 이 돈으로 나가서 회사를 사려면 20억짜리 회사밖에 못 산다. 잘 안돌아가는 회사를 사서 기사회생시켜 50%를 더 올려받고 30억에 되판다고 하면... 10억을 번다.
3) 여기 'leverage'를 이용하는 방법이 있다. 100억짜리리 회사를 발견한 후, 은행에 가서 80억을 빌린다. 이제 자기 돈 20억으로 100억짜리 회사를 살 수 있게 되었다. 이 회사를 개선해서 50%를 올려 받고 150억에 판다. 은행에 돈 80억을 갚는다. 남았는가? 70억이 남는다. 초기 투자가 20억이었으니 50억을 번 거다. 이렇게 은행 돈을 이용해서 회사를 사는 것을 leverage buyout이라 한다.
4) 장점만 있는가? 물론 아니다. 구입 후 회사 가치가 하락했을 경우, leverage를 한 경우 그만큼 더 큰 손실을 본다. 지레를 이용했으니, 올라가는 게 큰 만큼 내려가는 것도 큰 거다. 다행히 대부분의 private equity firm은 '최고의 엘리트들'을 보유하고 있기 때문에 주로 돈을 버는 경우가 많다. private equity는 top school MBA 졸업생들이 가장 선호하는 직업군 중 하나이다.

오늘 private equity firm에서 일하는 5명이 panelist로 왔는데, day-to-day로 무슨 일을 하는지, 요즘 어떤 게 이슈인지 등을 듣는 것이 참 흥미로웠다. 간략히 정리하면,

1. 매일 하는 일은, 1) 일단 많이 읽는다. 어떻게 돌아가는지 아는 것이 무척 중요하다. 그래야 가격 평가할 때도 감을 잡을 수 있고, 또 좋은 회사가 어디에 있는지 발견할 수도 있다. 2) 많이 돌아다닌다. deal이 있는 곳이 여러 군데라 여기 저기 다니며 만나야 한다. manager들을 만나고, potential buyer들을 만난다.

2. 일에서 가장 흥미로운 부분은, 1) 자기가 투자한 회사가 잘 되었을 때 짜릿하다. 2) manager level과 주로 만나서 얘기하면서 많이 배울 수 있다. 3) 다양한 industry에 대한 지식을 가질 수 있다.

3. 경기 불황이 미친 영향은 매우 크다고 했다. 최근 6개월간은 지난 몇년과 완전히 달랐다고 한다. 특히 요즘에 은행에서 돈을 안빌려주는 것이 많은 영향을 미쳤다고 했다. 아무리 튼튼한 회사를 보여줘도 돈 빌려주기를 꺼린다는 것이다. 그도 그럴 것이, 미국 recession은 이제 시작이고, 얼마나 더 내려갈 지 모르기 때문에 은행에서는 되도록 현금을 보유하고 싶은 거다. 게다가 아무리 튼튼한 회사라고 설명해도 요즘 같은 경기에서는 한 번에 망가질 수 있기 때문에 믿질 못하는 거다. 또 banker의 입장에서 생각하면, 요즘 회사가 매일같이 돈을 잃고 있고, 그에 따라 계속 해고를 해대고 있는데, 자기가 잘못 판단해서 잘못 투자했다가는 당장 자리가 날아갈 위험이 있기 떄문에 그만큼 투자 위험을 기피하게 되는 것이다.

Q&A 시간에, private equity firm이 새로운 사람 hire할 것 같냐는 질문을 했는데, 분위기가 사뭇 침울했다. 다들 하는 말이, 요즘 정말 tough한 상황이고, 새로운 사람 뽑지 않고 있지만, 그래도 분명 뽑기는 뽑으니까 aggressive해지라고 했다. aggressive라... easier said than done.

미국 경기... 안좋긴 안좋다. 점점 몸으로 느끼고 있다. 그래도 부유한 이 동네 (Santa Monica)에서는 사람들이 여전히 외식을 즐기는 것 같다. 주말에 restaurant들이 꽉꽉 차는 걸 보면... 그래도 옷가게는 사뭇 한산하긴 한다.

Sun에서 있었던 재미난 에피소드 하나..

오늘 Stephanie와 잡담하다가 떠오른 얘기다. Stephanie는 finance career에 집중하는 아주 똑똑한 친구인데, 지난 쿼터에 Option Markets 수업을 같이 듣다가 친해졌다. 이런 저런 얘기를 하다 Matlab 얘기가 나왔는데, Stephanie가 갑자기 그거 자기 많이 썼었다고, 전에 회사에서 한 게 온통 Matlab으로 프로그래밍하고 모델링했었는데, 그럼 뭐하냐고, 앞으로 그 기술을 사용할 일이 있을까 모르겠다며 푸념을 했다. 어디가서 Matlab 얘기하면 사람들이 뭔지 모른다면서...

그 얘기 들으니 나도 똑같은 고민을 했던 게 생각났다. 내가 대학 때 배우고 집중했던 건 프로그래밍... 회사에서 실제 내가 했던 일도 그거다. 물론, project management가 내 일의 큰 부분을 차지했기 때문에 프로그밍에 실제로 투자한 시간이 대부분은 아니지만, 그래도 내가 edge를 가지는 건 software이고, 남들한테 소개할 때도 그걸 강조하곤 한다. 그런데 business school에 앉아 수업을 들으며 그런 생각이 들었다. So what? 내가 그걸 쓸 줄 안다는 게 앞으로 내가 하게 될 product management에 어떻게 도움이 되는건데? 결국 product marketing에서는 communication skill이 중요하고, 제아무리 뛰어난 엔지니어라 해도 marketing 감각이 없으면 큰 의미가 없다는 거다..

Sun에서 일하면서 되도록이면 '내가 잘할 수 있는 일'을 찾아서 살리고 싶었다. 우리 팀에서 맡은 일은 Sun에서 새로 만드는 JavxFX라는 플랫폼을 managing하는 거였는데, 어디서나 사람들이 "JavaFX는 배우기 쉽고 사용하기 쉬운 언어'라고 주장했다. 정말 그럴까? 나 스스로 한 번 사용해보고 싶었다. 한 주말 시간을 내서 직접 프로그램을 짜봤다. 기존 언어에 비해 쉬운 부분도 있고, 기존 언어보다 어려운 부분도 있었다. 어쨌든, 시간을 좀 투자해서 그럴싸한 걸 하나 만들었다. 이런 저런 테스트를 해보니 어떤 코드가 performance에 심각하게 영향을 미치는지도 알 수 있었다. 월요일에 회사 와서 내가 만든 걸 사람들에게 보여주었다. 다들 신기해하고 재미있어 했다. Marketing team에 있는 사람이 소프트웨어를 직접 만들어서 보여준다는 게 그렇게 신기한가보다.

그 다음주에 Sun의 sales people 전체가 모이는 행사가 있었다. Manager가 나를 부르더니, 이번에 JavaFX를 present할 건데 내가 일부 맡아서 해줄 수 없겠느냐 했다. Sounds cool! 한 200명 모인 자리에서, blank screen을 띄워 놓고, 기초부터 (from the scratch) 어떻게 하면 쉽게 쿨한 JavaFX 프로그램을 짤 수 있는지를 보여줬다. 한 단계씩 설명하면서. 내가 생각해도 듣는 사람이 재미있어 할 만큼 잘한 것 같다.

그 날 집에 오는데 매니저한테 전화가 왔다. "Very impressive" 라고 했다. 내가 sales people한테 아주 강하고 좋은 인상을 심어줬다는 거고, 또 내가 그런 기술을 가지고 있다는 게 아주 큰 플러스라는 거다. 그 전화를 받고 얼마나 기분이 좋았는지 모른다. 내가 가진 뭔가를 사용해서 사람들을 impress할 수 있다는 것이...

"뭐든지 배우자"

이게 내 신념이다. 뭐든지 관심 가는 건 배워야 하고, 해봐야 성이 찬다. 그덕에 뭐 하나를 깊게 파지 못하는 단점이 있기는 하지만, depth 못지 않게 중요한 게 breath이다. 특히 시간이 갈 수록 그 중요성을 느끼게 된다. 지금 배우는 것들, 당장 내일 뭔가 결과를 내지 않는다 해도, 언젠가 다 사용할 날이 있겠지...

Benetton 케이스에서 배운 것..

오늘 International Business Strategy 수업 시간에 Benetton case를 다뤘다. 고등학교 때 크게 유행했던 브랜드... 친구들이 베네통 가방과 옷을 입고 나타났지만, 당시엔 워낙 고가 브랜드라 나는 가져보지 못했다. 나중에 유럽 여행하다가 보니 별로 고가 브랜드가 아니었던 걸 알고 신기해했던 적이 있다. 원래 고가 브랜드였다기보다는 international market에서 "made in Italy"를 내세워 고가 브랜드로 포지셔닝한 것이다. 한국에 들어오는 소위 "외제" 상품이 대부분 그렇게 포지셔닝하곤 하고, 그렇게 해야 성공하는 건 사실이다. 미국에선 스타벅스 커피가 훨씬 싸다는 걸 봐도 알 수 있듯이.

케이스에서 가장 재미있었던 사실은, 베네통의 탄생 과정과 마켓 확장 전략이다. '베네통 제국'을 건설한 루치아노 베네통이란 사람은, 14살 때부터 옷 만드는 과정에 참여하기 시작해서 아예 그 쪽으로 나가 사업을 차렸다. 대학 교육? 그런 거 없다. 이탈리아의 세계적인 디자이너 중 소위 말해 엘리트 교육을 받은 사람이 많을까 싶다. 그래도 사업 하나만큼은 끝내주게 잘했다. 당시로서는 혁신적인 방식으로 프랜차이즈를 해서 (프랜차이즈 fee가 없고, $70,000 정도의 자본금만 있으면 베네통 매장을 차릴 수 있게 했다.) 순식간에 매장 수를 늘릴 수 있었고, 몇 년만에 세계 각국에서 브랜드 인지도를 가질 수 있었다.

교수님이 베네통의 성공이 회사 덕인 것 같냐 나라 덕인 것 같냐는 질문을 해서 한참동안 논의를 했다. 학생들마다 어느 한쪽 의견을 들며 자신의 주장을 폈다. 나는 나라 덕이라고 했다. 패션과 디자인 상품은 이탈리아 브랜드가 붙으면 그 자체로 프리미엄이 생긴다. 베네통이 디자인이 좋긴 하지만, 만약 크로아시아나 중국에서 시작한 브랜드라면 절대 그 정도의 성공은 이루지 못했을 것이다.

베네통은 지금까지 그럭저럭 잘 해오고 있다. 하지만, 유럽과 아시아에서의 성공과 달리 미국에서는 성공을 거두지 못했다. 왜일까? GAP이라는 미국 브랜드가 워낙 잘한 것이 하나의 이유고, 또 베네통의 매장 관리 방식이 미국에서 통할 수 없었기 때문이기도 하다. GAP이나 Banana Republic이 요지를 차지하고 대형 매장을 깔끔하게 관리해서 소비자들의 발걸음을 끌어 모으는 데 비해, 베네통의 작은 매장은 아무리 팬시하다 해도 미국인들의 눈길을 끌지 못하는 듯 하다. 더 나아가, 베네통이 가진 'Made in Italy' 브랜드가 실용주의적인 미국 사람들한테 먹히지 않는 것일 수도 있다. 이탈리아 브랜드가 그럼 성공 못했나? Versace, Gucci, Bali, Feragamo, Armani.... 미국서 성공한 이탈리아 패션 브랜드는 많다. 이들 브랜드는 완전 high-end 마켓을 겨냥했다. 베네통도 low-end는 아니었지만, 다소 어중간한 포지셔닝 때문에 GAP한테 밀리고, 고소득층한테 인기 끌지 못한 게 아니었나 싶다.

MBA 와서 얻은 것 (1): 자신감

이런 질문을 많이 받았다.
"MBA에서 투자한 시간과 돈을 댓가로 무엇을 얻었다고 생각하세요?"

이런 질문을 받으면 수많은 생각이 떠오른다. 그리고 그 때마다 대답하기 전에 한 번은 망설이게 된다.
먼저 내가 투자한 것이 무엇인가를 생각해 본다.

Time: 2008년 9월 입학 이후 약 18개월을 썼다. Opportunity cost로 치면 약 8천만원어치..?

Money: 엊그제, 미국 처음 들어온 후 쓴 돈을 은행 기록을 참고해서 모두 계산해 보았다. 학비와 생활비 합쳐 총 $85,000 ~ $90,000의 돈을 썼다. 현재 환율로는 한국 돈 1억 3천~4천을 쓴 셈이다. 1년 반만에...!
다행히 $20,000 정도는 인턴쉽과 파트 타임으로 충당했다. 그래도 여전히 꽤 많은 돈이 주머니에서 나갔다...

그럼 무얼 얻었을까? 1억 이상의 효과가 있었나? 여기에 대해 직접적으로 대답하기란 쉽지 않다. 돈으로 환산할 수 없는 것도 많거니와, 돈으로 환산하려고 하면 사실 "계산이 안나오기" 때문이다.

생각이 날 때마다 "MBA에서 얻은 것"이라는 제목으로 글을 써보려고 한다.

자신감

지난 주말에 Wiredrive.com이라는, 우리가 컨설팅 프로젝트를 하고 있는 회사에 다녀 왔다. 미팅 끝나고 차를 타고 오는 학교로 돌아오는 길에 Yoshi가 옆자리에서 그랬다.
"You did a good job today. You led the meeting, and you showed your professionalism. I could see how much the client trusts and relies upon you."
정말 듣기 좋은 칭찬이다. 내가 그랬나?

그 얘기를 듣고 문득 작년 생각이 났다. 1학년 시절.. 영어는 어느 정도 한다는 자신감으로 학교에 왔는데 그게 아니었다. 물론 '어느 정도'는 했지만, 내가 뭔가 '이끌어' 가면서 리더십을 발휘하려면 그걸로는 정말 부족하다는 걸 느꼈다. Leadership = Influence인데, 말을 제대로 못하는 사람이 어떻게 다른 사람에게 영향을 끼칠 수 있겠는가? (물론 무언의 leadership도 있기는 하다만..) 스터디 그룹에서 때로 내가 내세운 주장이 받아들여지지 않을 때, 근데 내가 더 정확하게 설명해야 하는데 그게 잘 안될 때면 좌절감을 느끼곤 했다. 학교에서 모든 leadership 자리를 domestic student들이 차지하는 걸 보며 왜 그런지 알 것 같다는 생각도 했다. 내가 팀에 'value-add'를 할 수 없을 때면 내가 가진 지식, 그동안 쌓았던 경험들... 이런 게 무가치하게 느껴지기도 했다.

나에게 있어서 큰 변화는 summer internship 경험을 통해 일어났다. Sun Microsystems에서 처음 오퍼를 받고, 처음 회사에 출근했을 때 얼마나 긴장했는지 지금도 기억이 난다. 긴장한 채로 첫 팀회의에 참석했는데, 모르는 내용이 많은데다 몇몇 사람은 전화로 회의에 참석해서 회의를 따라가기가 참 힘들었다. 내가 뭔가 얘기할 차례가 올까 두렵기도 했다. 학교에서야 실수해도 그런가 보다 할 일이지만 여긴 내가 돈을 받고 일하는 회사가 아닌가?

2주가 지나자 일의 윤곽이 드러나기 시작했다. 사람들도 파악이 되고, 내가 할 일도 구체화되면서 매니저가 나에게 독립적으로 추진할 일을 맡겼다. 새로운 application을 개발하는데, 나에게 기획을 맡긴 것이다. 부담스러웠지만 좋은 기회라 생각하고 일을 시작했다. Graphic designer, engineer, QA manager등 다양한 사람들과 일하면서 팀을 점차 리드해 나갔다. 이 일 뿐 아니라 회사에 있을 때 내가 조직에 영향을 미친 두 가지 프로젝트를 더 하면서 자신감을 훨씬 키워갈 수 있었다. 회사에 있으면서 느꼈던 것 중 하나는 1학년 MBA생활이 내가 이 환경에 빨리 적응할 수 있도록 얼마나 도움이 되었는가 하는 것이었다.

그리고 나서 돌아온 학교는 무척 편안한 곳이었다. International Business Association에서 exchange student mixer를 추진했고, Christian Club에서는 president를 맡았고, 지금은 IS Associates의 student fellow로 다음 달에 있을 panel event를 추진하고 있다. 또 학교의 alumni relationship을 개선하는 프로젝트에서도 sub-group leader를 맡았다. 미국이라는 새로운 환경에서 Leadership을 발휘하고, 키워나가며 영어는 더 자연스러운 일부가 되고, 좋은 친구들도 점점 많이 생겨나고 있다.

그러고 보니 MBA를 통해 얻은 정말 큰 자산은 친구들과 지인들이다. 여기 오지 않았더라면 만날 수 없었을 사람들, 그리고 그들에게 받은 영향... 이에 대해서는 다음 기회에 써야겠다.